第九十一章
更糟糕的，“黑板干部”现象，助长了溜须拍马、阿谀奉承不正之风，一些“拍马屁”之徒春风得意，而一些有真才实学的，有**思想的专业人士害怕被突然“杀”掉，不敢提反面意见，闷在肚里，郁郁不得志；无人挑战宗庆后的权威，企业一言堂现象严重，加大了管理决策的风险。♀特么对于+我只有一句话，更新速度领先其他站n倍，广告少
笔者当年在娃哈哈少年得志，从普通一个市场代表直接晋升三级为总经理营销秘书兼市场督察，系宗庆后身边的“红人”，本想担当魏征、纪晓岚这样直言不讳、刚正不阿的谋臣角色，但是，一来因为宗庆后过于自信，能力太强，“大树底下不长草”；二来还是担心伴君如伴虎，一不小心成了“黑板干部”，这是我十年前别人以为我正当前途无量时，却毅然离开娃哈哈的重要原因之一。
“黑板干部”的过程控制，既强化了企业的执行力，同时确保了最高管理者的“帝王”权威，比较适合中央集权制、高层管理者能力极强的企业；但是一般采用分层授权职业经理人管理制度的企业却不宜采用。
学其精华去其糟粕，我们要领会“黑板干部”制度的精髓――尽可能缩短一定时期的事后考核控制期限，尽可能化事后控制为过程控制！
简单，有效
――娃哈哈的制度化管理研究
以制度规范为基本手段协调企业部门、员工之间协作行为的管理方法，即为制度化管理。制度化管理的实质是，以制度作为组织运行的基本约束机制，依靠外在于个人的理性制度权威实行企业管理。制度化管理被现代化大型企业组织普遍采用。
是“人治”，还是“法治”？
只有几个人几十个人的小企业，可以没有管理制度，企业管理主要靠个人权威个人行为来维持组织的运行，管理者思想说变就变，想干什么就干什么，这就是所谓传统管理的“人治”。♀
而大企业有数千上万人的规模，管理者与许多员工之间相互都不认识，这时候就需要科学的、权威的、系统、理性的管理制度的力量来约束和协调员工的行为、活动。管理制度就是企业的“法”，大中型企业必须用“法治”，这已经是大家的共识。
那娃哈哈到底是“人治”还是“法治”的企业？一些人以宗庆后高度集权、独裁为由，认为娃哈哈就是“人治”的企业。
笔者以为，宗庆后的“中央集权制”是一种管理模式，该模式本身就赋予宗庆后个人人、财、物的最高指挥权、签字权，不应视为娃哈哈整个企业“人治”的证据。宗庆后一年200多天走市场出差在外，常常不在杭州总部，他能靠个人“人治”的力量指挥20000多人的大企业有条不紊的运行？
因为拥有至高的个人权威和不受约束的管理权限，娃哈哈的最高层管理，即宗庆后对直接下属的管理是典型的“人治”，他可以随心所欲的直接管理多达100余人的中层干部。
但娃哈哈的中层管理、基础管理仍然是严格的“制度化管理”，是严谨的“法治”。100多名中层干部不可能拥有宗庆后式的能力和威望，不可能靠“人治”的力量管理100多个子公司，20000多名员工！
娃哈哈作为国家级大型企业，早在十多年前就实施了制度化管理。1991年，娃哈哈“小鱼吃大鱼”兼并了杭州罐头厂，而杭州罐头厂系大型国有企业，有一整套规范的生产管理、财务管理、人事管理等制度。宗庆后深知制度化管理的重要性，整个娃哈哈基本延用了原国有企业的大量管理制度，少走了许多民营企业制度化管理的弯路。
而且，因为多年不变的组织构架，娃哈哈也容易实施稳定的、持续的、科学的各项管理制度。在年度工作会议上，宗庆后年年强调制度化管理，不断提升、完善各类管理制度。
事实上，娃哈哈做到了。正因为严格的制度化管理，娃哈哈连续荣获了“全国质量效益型先进企业”“全国质量管理先进企业”“全国实施卓越绩效模式先进企业”“中国企业管理杰出贡献奖”等各类管理大奖。娃哈哈拥有消费品业界无敌的成本控制能力，高效的组织执行力，主要依靠制度化管理的力量。
诸如《销售管理制度》《干部行为规范》、《员工行为规范》《产供销等四大流程管理制度》、《工程项目管理制度》之类的制度规范不计其数。
质量管理
这是生产型企业的最基本管理制度，娃哈哈早在1997年即通过iso9001国际质量体系认证，在2002年通过haccp食品安全管理体系认证。
娃哈哈建立全员、全过程、全方位的质量管理体系，对关系到产品质量的每一道工序都严格控制，建立了快捷的质量追踪系统。企业运用计算机系统，对生产班组、工段进行编码，以激光喷码形式表现在产品上，一旦发现质量问题，即可快速追溯到责任人。
每个子公司都设有质检科，质检科对产品质量拥有“一票否决权”；总部设有“质监部”，随时随地对各生产基地的产品进行盲样检测，产品市场抽检、纸箱瓶子抽检等各式各样的抽样质量检查，严格根据质量考核体系进行考核。
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